查看详情>> 打造团队精神 1、营造相互信任的组织氛围 有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。 2、态度并不能决定一切 刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的?是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。 3、在组织内慎用惩罚 从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。 4、建立有效的沟通机制 理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你!”可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静!一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”

查看详情>> 什么是团队意识？ 指整体配合意识，包括团队的目标、团队的角色、团队的关系、团队的运作过程四个方面。 汪中求先生说：“团队就是格式化。经过格式化的模式，达到一定默契的队伍就叫团队，否则只能叫乌合之众，是不可能有战斗力的。所以必须严格地要求，格式化地操作。”建立团队意识，一是认识、二是严格地培训。 IBM把工作团队视为“通过协作的决策，组成工作小组达到共同的商业目的。” 史密斯在《团队智慧》中指出：“团队是拥有不同技巧的人员的组合，他们致力于共同的目的、共同的工作目标和共同的相互负责的处事方法。”我们的的一员，每个人的工作都对他人起到重要作用

查看详情>> 怎样开发有效的反馈技能 在沟通中开发有效的反馈技能十分重要，可以从以下几点作起： 强调具体行为 反馈应具体化而不要太笼统。要避免下面这样的陈述：“你的工作态度很不好”或“你的出色工作留给我深刻印象”。这些都过于模糊。因为在提供这些信息时，你并未告诉接受者足够的信息以改正他的态度，或你凭什么判定他完成了“出色的工作”。反馈，尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断或评价性的。反馈应针对具体工作，而永远不要因为一个不恰当的活动而指责个人，“很笨”、“没能力”等等，这样会激起极大的情绪反应，这种反应很容易忽视了工作本身的错误。当你进行批评时，记住你指责的是与工作相关的行为，而不是个人。 使反馈指向目标 不要把反馈完全“倾倒”到别人身上。如果你不。得不说一些消极的内容，应确保其指向接受者的目的。问问你自己是否希望通过反馈帮助别人。如果答复是“我只想把我心里想说的话都说出来”，那么你会自食其果。这类反馈降低了你的领导威信，并会减弱以后反馈的意义与影响。 确保理解 一次成功的沟通需要双方信息的传递与理解。为了使反馈有效，应确保对方理解它。与倾听技术一样，可以让接受者复述你的反馈内容，以了解你的本意是否已被彻底领会。 使消极反馈指向接受者可控制的行为 让他人知道那些自己无法左右的缺点毫无意义。消极反馈应针对接受者可以改进的行为。比如，责备员工因为忘记给钟表上闹铃而上班迟到是有价值的。但不要因为每天上班必乘的公共汽车出了故障而责备他的迟到。 把握反馈的良机 接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间越短，反馈越有意义。比如，当新员工犯了一个错误时，最好在犯错误之后或在一天工作结束时就能够从经理那里得到改进的建议，而不要等到几个月后的绩效评估阶段才获得，这样可能会让人心烦，如果你需要浪费时间重新回想当时情境和恢复某人的记忆，那么你所提供的反馈很可能是无效甚至会起到相反作用的。当然，如果你尚没有获得充足的信息，当你很恼火，或者情绪极为低落，此时仅仅为了快速的目的而匆忙提供反馈也会适得其反。在这些情况下，反馈的“良机”意味着“一定程度的推迟使自己平静”。

查看详情>> 一个善于协调的管理者，总能让自己的工作顺畅有序地进行，上级乐于支持，同事乐于配合，下级乐于拥护，为自己的工作顺利展开营造一个良好的环境。 有效的协调应注意以下几个原则： 一是及时性原则。及时性原则是指发现冲突和问题应该及时解决。问题一旦出现，若得不到及时协调，会积少成多、积小变大，甚至无法正常解决，有些问题当初只要稍加注意，用很少的时间和精力就可以解决，这样也可以降低协调的成本。 二是关键性原则。关键性原则有两层含义： 第一，要抓住重大和根本的问题．主要包括：影响深远的问题，影响全局的问题，薄弱环节，代表性的典型问题，员工意见大、反映强烈的问题。 第二，解决问题时要标本兼治。不仅要解决问题本身，还要解决引发问题的根源，只要原因存在，问题就会不断重复发生。 三是沟通情况和信息传递原则。及时沟通传递信息，可以保证配合顺畅，反应迅速，也能达到相互的支持和理解，减少误会；问题发生以后，协调矛盾和解决冲突也要快得多。 四是激励性原则。合理使用激励手段，不仅可以预防问题和矛盾的发生，而且在问题发生以后，也可以调动各方协作的意愿。

查看详情>> 领导人的协调方法 会议协调 为了保证企业内外各部门之间在技术力量、财政力量、市场力量等方面达到协调，保证企业的统一领导和力量的集中，使各部门在统一目标下密切配合，必须经常开好各类协调会议。会议协调的类型有以下几种： 第一种是解决问题会议．这是会同有关人员共同讨论解决某项问题的会议。目的是使与会人员能够统一认识，共同协商解决问题的方案。 第二种是培训会议。旨在传达指令并增进了解，并对下一步执行的政策、计划、方案、程序进行解释。这是动员、发动和统一行动的会议。 第三种是信息交流会议。这是一种典型的协调沟通的会议，通过交流各个不同部门的工作状况和业务信息，使大家减少会后工作之间可能发生的协调沟通问题。 第四种是表明态度会议。与会者对上级决定的政策、方案、规划和下达的任务表明态度和意见，并对以往类似问题执行中的经验、教训提出意见。 结构协调 结构协调就是通过调整组织结构、完善职责分工等办法来进行协调。对待那些出现在部门与部门之间、单位与单位之间的“三不管地区”的问题，以及诸如由于分工不清、职责不明所造成的问题，应当采取这种协调措施。“结合部”的问题可以分为两种，一是“协同型”问题，这是一种“三不管”的、问题，就是有关的各部门都有责任，又都无全部责任，需要有关部门通过分工和协作关系共同努力完成。二是“传递型”问题，它需要协调的是上下工序和管理业务流程中的业务衔接问题。可以通过把这种问题划给联系最密切的部门去解决，并相应扩大其职权范围以适应扩大的责任。 现场协调 现场协调是一种快速有效的协调方式。也就是把有关人员带到问题的现场，请当事人自己讲述产生问题的原因和对问题的看法，同时允许有关部门提要求，使决策者有一种“压力感”，感到自己部门确实没有做好工作，并使其他部门也愿意提供帮助，或出些点子，这样有利于统一认识，使问题尽快解决。对于一些扯皮太久，群众意见大的问题，采用这方式尤其有效。